【原創】卓越績效管理模式如何在企業實踐中落地？

在參加質量獎評審活動以及卓越績效培訓活動中，經常被問到的問題是：卓越績效管理模式內容這么多，涉及的范圍這么廣，究竟如何真正在企業中落地？在幫助客戶實施卓越績效模式的過程中，我們也在不斷思考并探索這個問題的解決辦法，因為一套管理體系如果僅僅是美麗的外衣，不能促進企業內在經營管理水平的有效提升，那么這樣的管理模式顯然是沒有生命力的！顯然，卓越績效管理模式并非只是美麗的外衣，否則它不可能成為美國波多里奇國家質量獎以及其他多個國家，甚至我國全國質量獎、省市級質量獎的評獎依據，美國前總統克林頓曾說：“馬爾科姆.波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用”，充分證明了卓越績效管理模式的巨大實際價值。

那么，卓越績效管理模式究竟如何落地呢？經過多年的咨詢探索和實踐，我們認為通過卓越績效評價能夠有效推進卓越績效模式的落地：

一、通過年度卓越績效評價活動，識別公司級改進，由上而下推動改進活動的開展

目前很多公司都是通過此類方式開展卓越績效的推進，推進形式包括：申報質量獎以及邀請卓越績效專家對企業進行評價等，經過評價后由評審專家根據企業提交的資料或現場評審的情況，編寫評審報告并向企業反饋，企業根據評審報告中提出的改進內容制定改進計劃、明確負責部門、負責人、完成時間等，有序推進改進活動。

此類改進活動的優點就是改進方向的確定由高層直接確定，思想統一、組織保障有力，由于公司自上而下要求，高層精力投入較大，能夠針對公司存在的重大改進空間集中精力開展改進活動，改進力度較大，通過改進可以有效提升公司的短板，促進成熟度的提升。

但存在的弱點就是：此類改進通常針對公司存在的重大短板較為有效，針對公司層面卓越績效評價因較少直接涉及部門以及更具體的層面，所以此類改進活動雖然可以對重大領域進行優化，但改進的深度仍存在不足。

二、圍繞部門、分子公司、車間等單位開展季度、年度評價活動，識別部門的改進空間，通過推進部門層面的改進提升公司的成熟度

這類改進活動也較為常見，例如開展QC小組、部門6S管理、合理化建立以及部門級改進與創新活動、跨部門專項改進活動等等，此類改進確實可以優化部門的管理水平，甚至可以增強部門間的協同能力，并且通常能夠立竿見影的收獲改進效果，使員工迅速感覺到成就感，如果對此類改進創新活動實施獎勵等激勵措施，則此類活動能夠快速調動員工積極性，形成改進創新的良好氛圍。

此類改進活動的潛在巨大價值就是很可能通過改進活動實現技術突破、工作效率的提升以及減少非增值活動，尤其是浪費的減少，可以說這類改進活動意義重大，即可降本，同時可以增效。

但這類改進活動也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、戰略模糊、效益一般”的現象，卓越績效9大理念中的第二個是“戰略導向”，如果缺乏公司級改進方向的指引，此類改進容易造成資源的分散，部門各自為政的現象。最終，看似各領域都比較好，但是缺乏統一的方向，渾身是勁，但沒有集中在拳頭上。

三、建立卓越績效評價機制，全面推動公司、部門聯動改進，并針對改進效果開展評價

卓越績效評價機制包括卓越績效評價的組織保障、流程保障、人員配備、計劃制定以及針對卓越績效評價與改進活動質量的評價與優化。有了機制的保障，那么針對公司級的評價，識別公司級的改進空間，然后針對部門評價，識別部門級的改進空間，并且將兩級的改進空間進行聯動，例如公司級的改進空間是“品牌管理缺乏系統性”，那么針對部門評價時，就會發現與品牌管理相關的部門在品牌管理方面都會存在改進空間，之后將這幾個相關部門同時組織起來，建立品牌管理提升的專項改進項目，使公司級的改進落實到各相關部門，如此即可以提升公司級的弱項同時又可以幫助部門提升工作效果。

在公司、部門聯動改進的同時，由于對部門的評價更為具體，除了指出其與公司級改進的內容以外，還會對其具體工作提出改進建議，使部門建立針對部門內容的改進方案，這樣則可以開展立體改進，即改善公司短板又促進部門工作能力和績效的提升。

在改進活動開展的過程中，依據卓越績效評價機制，對改進活動本身的質量還要進行評價，以不斷提升部門的改進能力，保障公司級改進和部門級改進的效果。

當然，一個公司很難一下進入第三種改進方式，通常情況下是通過第一種、第二種改進方式逐漸發展到第三種方式，但如果能夠“建立卓越績效評價機制，全面推動公司、部門聯動改進，并針對改進效果開展評價”，則公司提升的效率、效果以及投入資源的程度都將得到大幅改善，公司的經營管理成熟度將較快提升！